ivanlorenz.com

El mercado y la gestión de proyectos

el Viernes 15 enero 2010

En el último post asegurábamos que sin Gestión de Proyectos, difícilmente vamos a ser eficientes en el desarrollo de software en empresas de tamaño importante. Pero no sólo el tamaño puede hacer indispensable la aparición del Project Manager en una organización. Incluso en empresas con 50 empleados puede existir un alto nivel de especialización que catalice la aparición de estructuras funcionales.

Mientras la competencia en el mercado donde opera la empresa no es salvaje, los productos que se ofertan pueden ser diseñados e implementados por una o dos de esas estructuras funcionales. Esta fase organizativa es un paraíso para los Product Managers. El producto se diseña y con métodos de gestión informales se puede conseguir que la línea funcional lo implemente en el calendario adecuado y el coste propuesto.

Pero pasa lo inevitable: el mercado empieza a ser más exigente y la competencia obliga. Y se demandan productos más complejos. A los Product Manager les cuesta mucho más el diseño de esos productos. Han de intervenir múltiples líneas funcionales y el mecanismo de gestión informal no sirve: los productos salen tarde y/o fuera de coste. En esta fase se intentan colegiar la mayoría de las decisiones de diseño y implementación. No resulta extraño ver en una misma sala a varios jefes de línea funcional, Product Managers y Senior Management cada vez que aparece un conflicto o se tiene que tomar una decisión que afecta a todas las estructuras funcionales.

Es entonces cuando se introducen políticas y métodos para coordinar el diseño y la implementación de productos complejos y mejorar la eficiencia. La organización hace un giro hacia la gestión formal del desarrollo de productos.  Los departamentos tienen canales y métodos de comunicación oficiales para comunicarse entre ellos. Se rellenan formularios y documentos y la información fluye. Mientras esa información circula en la dirección descrita en los métodos de la organización y las decisiones las toman aquellos para quienes se diseñó ese flujo de información no hay problema. Pero no hay plan que aguante el contacto con el enemigo…

La realidad es que durante el desarrollo de ese tipo de productos aparecen imponderables: cambios tácticos obligados por el mercado, cambios estratégicos diseñados por la misma organización, conflictos habituales que surgen en las organizaciones, etc… Y la mala noticia es que las políticas y los métodos nunca resisten esos cambios. Si nos empeñamos en utilizarlos, los proyectos se demoran y necesitan de nuevo la presencia constante de Senior Management. Mal asunto.

Y ese es el caldo de cultivo del que surgen los Project Managers y el punto de inflexión donde una organización se plantea evolucionar su estructura funcional pura hacia una organización tipo matrix. Pero eso es ya otra historia y el post se está haciendo demasiado largo.

Más sobre ello próximamente.